“冠亚讲书”第2期：《竞争优势》
这是我的第233篇原创文章
大家好！我是王冠亚，第二期的“冠亚讲书”系列活动又跟大家见面了，今天给大家分享的书籍叫——《竞争优势：透视企业护城河》。这本书，是第二版的重译版本。最早翻译成中文版的时候，这本书叫《企业战略博弈：揭开竞争优势的面纱》。第一版的翻译比较艰深晦涩，所以出版社组织重译了第二版，行文上更加流畅。
首先介绍一下这本书的作者——布鲁斯·格林沃尔德，他是美国哥伦比亚大学商学院教授。大家知道，本杰明·格雷厄姆当年就是在哥伦比亚大学商学院任教，而沃伦·巴菲特曾在此求学。所以，为了传承和发扬哥伦比亚大学的价值投资思想，格林沃尔德教授发起了工商管理硕士（价值投资项目），那么这本书呢，就是根据他的MBA课程内容整理而来的，所以非常值得一看。
在巴菲特麾下，有4名非常有潜力的得力助手，分别是格雷格·阿贝尔、阿吉特·贾因、卢·辛普森和托德·库姆斯。其中，库姆斯就是格林沃尔德教授的学生。如果大家对库姆斯不够熟悉的话，我再跟大家说说另外一个人——李录。李录也是格林沃尔德教授的学生，当年李录正是在格林沃尔德教授的课上，第一次听到了巴菲特的演讲，从此改变了他的人生和投资命运。这样一讲，大家就知道格林沃尔德教授的“咖位”了，属于非常重量级的“选手”。
言归正传，这本书的副标题叫做“透视企业护城河”。护城河是一种形象的说法，它指的就是企业的竞争优势。巴菲特这样定义自己喜欢的有“护城河”的公司：“美丽的城堡，周围是一圈又深又险的护城河，里面住着一位诚实而高贵的首领。最好有个神灵守护着这个城池，护城河就像一个强大的威慑，使得敌人不敢进攻。首领不断地创造财富，但不独占它。”巴菲特在投资公司的时候，就非常注重“护城河”，他把长期竞争优势的积累和提升，形容为“加宽护城河”。那么这本书就会告诉你，什么才是企业的“护城河”。
这本书的主要内容，我把它分为六大部分：一是战略分析的框架，主要讲什么是战略，什么是竞争优势，如何开展战略分析；二是竞争优势的内涵，主要讲竞争优势在供给侧、需求侧和规模经济效益等方面的表现；三是竞争优势的评估，我们会结合苹果公司的案例，开展一次企业竞争优势分析和评估的实战演练；四是规模经济效益的实证，我们会结合沃尔玛的案例，来看看它是如何一步步获得竞争优势并发展壮大的；五是企业博弈的分类，主要有三种情境，包括囚徒困境、进入/先占博弈、精诚合作；六是没有竞争优势的破题之道，假如你身处一个竞争激烈的行业，你如何通过高效运营，来维护自己的长久发展。
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一、战略分析的框架
首先，我们要弄清楚，究竟什么是战略？作者以“二战”为例，美国做出的最高级别的战略决策，是先在欧洲还是在太平洋参战。次一级的战略决策，包括是否开辟第二战场，是否在诺曼底登陆欧洲战场，等等。所以，战略的特点，一定是宏观的、重要的，事关全局的。
具体到商界，战略可以被定义为对企业未来发展有决定性意义的原则。比如，杰克·韦尔奇上任通用电气CEO后，做出的重大战略调整就是——企业将从任何一个无法占有领先市场份额的市场退出。这个战略无疑是正确的，它也成就了韦尔奇“明星经理人”的赫赫威名。
那我们如何来搭建战略分析的框架呢？
第一步，分析竞争优势是否存在。按照行业或领域划分，会有很多不同的市场，比如汽车消费市场、白酒消费市场、手机消费市场，等等。有的市场，会有企业存在竞争优势；而有的市场，没有任何一家企业存在竞争优势。所以，我们要先学会区分这两种情况。
第二步，根据分析情况选择出路。如果整个市场，没有任何一家企业存在竞争优势，那么对于企业而言，唯一能做的就是高效运营，把效率放在重中之重；如果整个市场，某些企业存在竞争优势，那又要分情况来分析，主导的企业是不是唯一，是不是自己。
第三步，进一步细化分析和对策。如果行业唯一的主导企业是自己，那就要持续巩固管理竞争优势；如果行业唯一的主导企业是他人，那最好的做法是体面地退出；如果行业的主导企业不止一家，那应当如何去博弈和合作……
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二、竞争优势的内涵
大家都知道，同质化的产品和服务，是很难获得超额收益的，这已经成为了经商和投资的常识。在同质化严重的行业里，不同企业将大同小异的产品，出售给价格敏感的客户，他们不得不为生存而苦苦挣扎，被迫接受比社会平均水平更低的利润率。比如航空业，各大航司的航线、服务几乎没有区别，所以为了招揽客户，就必须经常打价格战。这样一来，肯定会侵蚀企业的营收和利润。
但是，如果再问大家一个问题，差异化的产品和服务，能不能获得超额收益？长期以来，有一个误区，就是认为差异化就代表着竞争优势，代表着护城河，这样理解是片面的。我们来举一个反例：奔驰汽车是高档车的代表，它不仅跟中低档车有明显的差异化，而且跟同级别的宝马、奥迪也是差异化的，但是这并没有给奔驰带来高额的利润。所以说，产品和服务的差异化，并不能消除竞争对利润的侵蚀。
格林沃尔德教授根据自己的观察，做了一段非常精辟的表述：“若没有力量阻挡竞争者的进入，行业利润率就会被拉低，效率高的企业也最多只能获得正常的投入资本回报率。创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化本身。”在他看来，真正的竞争优势，有且只有三种：
一是供给侧竞争优势。这一侧的竞争优势，是严格的成本优势，使得企业能够比其竞争对手更便宜地生产和提供产品或服务。如果在位企业拥有这种竞争优势，大多数明智的企业不会选择与它竞争，少数不明智的企业即使冲进来抢夺市场，在位企业也可以利用其低成本结构，提供比新进入者更低的价格、更频繁的广告、更好的服务来进行反击，将新进入者逐出市场。
二是需求侧竞争优势。这一侧的竞争优势，主要体现为“客户锁定”。我翻译的《比尔·米勒投资之道》，就提到过这个话题。企业对目标客户的“锁定”，通常有三方面的原因：首先是习惯。你习惯了喝可乐，你不会某天突然不喝可乐改喝咖啡了；其次是转换成本。你用的银行卡，如果是你的工资卡，然后又绑定了证券账户，你大概率就不会换，因为换起来很麻烦；再次是搜寻成本。你要舍弃现在的，再去找新的替代品，本身也要消耗时间精力，还要承担风险。
三是来自规模经济效益的竞争优势。形成规模经济效益，要具备两大条件：1.大量的固定成本；2.随着产量上升而以恒定量变化的可变成本。比如服装企业的固定成本占比很低，就很难形成规模经济效益；而软件企业的固定成本占比很高，就容易形成规模经济效益。我翻译的《比尔·米勒投资之道》，也提到过这种差异——旧经济的“收益递减”和新经济的“收益递增”。规模经济效益的重点，并不在于龙头的绝对规模，而在于它的市场占有率。如果它能和竞争对手在市场份额上拉开差距，就拥有很强的竞争优势。
我们来举个简单的例子，来具体阐述一下，什么叫规模经济效益。我们知道，在CPU细分市场，英特尔是绝对的龙头，AMD处于行业第二的地位，但它和英特尔的差距很大。那我们设想一下，如果AMD与英特尔生产的下一代CPU，同等先进、价格相同且同时上市，它们会不会平分市场份额？答案是否定的。因为计算机生产商已经习惯了和英特尔合作，如果按照市场份额的10%来投入研发，英特尔的研发经费绝对值会远远高于AMD，这将使它们之间的技术差距进一步拉大。
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三、竞争优势的评估
学习了什么是战略分析，什么是竞争优势，我们来分析一下苹果公司。当然，这里要说明一下，英文原版的Competition Demystified出版年代较早，且后来没有版本更新，所以它对苹果公司的分析，主要采用的是它在20世纪90年代的数据。不过没关系，我们在这里也只是通过案例来演练一下，重要的是掌握这种分析框架。
首先，分析市场。苹果公司所在的行业，可以划分为四个细分市场，从上游到下游依次为：CPU（主要玩家包括英特尔、AMD、IBM、摩托罗拉），计算机制造（主要玩家包括戴尔、惠普、IBM、苹果、捷威、康柏），系统软件（主要玩家包括微软、IBM、苹果和Linux）和应用软件（主要玩家包括微软、Adobe），网络（主要玩家包括AOL、微软、雅虎）。
在CPU细分市场，英特尔是绝对的龙头。为了对阵英特尔，在1991年的时候，苹果和IBM、摩托罗拉结盟，形成了“AIM联盟”，其主要成果之一就是开发了PowerPC处理器，专供苹果Mac使用。但是，“AIM联盟”没法对英特尔构成威胁。因为每一代CPU的升级，大约需要10亿美元的研发费用。英特尔可以卖出1亿个，平均成本只有10美元；而“AIM联盟”只能卖出1000万个，平均成本是100美元，处于绝对的劣势地位。结论是，在CPU市场，英特尔是“大象”，而苹果只是“蚂蚁”。
在计算机制造细分市场，市场份额的变化非常大。按照标准化市场份额的口径，1990年苹果的市场份额是29.1%，IBM的市场份额是43%；1998年苹果的市场份额是7.1%，IBM的市场份额是12.6%，下降得非常厉害。这说明了，在计算机制造领域，根本就不存在竞争壁垒，也根本不存在行业霸主。任何一家在位企业，都是走马观花一般，你方唱罢我登场，但都无法维持长久的行业地位。
在软件细分市场，多年来，微软一直保持着行业霸主的地位。微软在软件细分市场的地位，比英特尔在CPU细分市场的地位，还要显著得多。就系统软件而言，微软的Windows操作系统，常年占据着80%以上的市场份额，还经常会有些年份超过90%的市场份额。微软还实现了客户锁定，因为如果你不用微软的应用软件，你可能根本没法跟Windows兼容。苹果的操作系统，从来都没有超过13%的市场份额。结论是，在软件细分市场，微软是“大象”，而苹果只是“蚂蚁”。
综上所述，苹果在没有竞争优势的计算机制造市场，和其他企业“公平地”竞争着；苹果在有竞争优势的CPU市场和软件市场，不是处于行业霸主地位的“大象”，而是处于绝对劣势地位的“蚂蚁”。所以，格林沃尔德教授得出的结论是——无论史蒂夫·乔布斯在苹果的运营上有多么的才华横溢，苹果都不太可能成为赢家。
刚才说了，格林沃尔德教授得出这个结论，是在2000年前后。从后视镜的角度讲，看看苹果公司现在如日中天的态势，这个结论似乎有点“打脸”。但其实并不是这样的，我翻阅了一下苹果公司的历史股价，在整个20世纪90年代的表现都是非常差劲的，其在2000年底的股价是0.23美元/股。截至2022年2月10日，苹果的收盘价是176.28美元/股。也就是说，苹果上涨七八百倍，是最近20年的事情。
说到这里，想到巴菲特投资苹果的案例，我忍不住再次感慨巴菲特在投资上的过人之处。巴菲特并没有在2000年左右买入苹果，很有可能是因为，当时的苹果并没有竞争优势。一直到2016年，巴菲特才开始出击苹果，而且“不鸣则已，一鸣惊人”，一出手就买成了第一大重仓股。以持仓市值计算，巴菲特购买苹果的持仓成本是311亿美元，市值是1204亿美元，浮盈893亿美元。同期，巴菲特的总持仓成本是1086亿美元，市值是2812亿美元，浮盈1726亿美元。苹果贡献了伯克希尔普通股52%的利润。
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四、规模经济效益的实证
介绍了苹果公司的案例，我们再来看另外一家全球知名的企业——沃尔玛。由于规模经济效益所构筑的竞争优势，在它身上展现得淋漓尽致。大家知道，零售业尤其是折扣零售业，是一个既没有很多商业秘密，也不需要特殊技巧的行业。沃尔玛的做法，也是众所周知的——比如“天天低价”策略和效率超群的供应链，但这并不是其他企业无法复制的专有技术。但是，沃尔玛的成长，却是非常惊人的：
1970年，沃尔玛公司在美国上市。此时的沃尔玛，偏居一隅，仅仅在美国南部的阿肯色州等地的小镇拥有30家分店。上市1年后的1971年，沃尔玛的市值是3600万美元。30年后的2001年，沃尔玛的市值达到2300亿美元。30年时间，沃尔玛的股价增长了6389倍。这种增值千倍的大牛股，放眼全世界也并不多见。
与此相对应的是，在沃尔玛经营利润率最高的1985年，其创始人山姆·沃尔顿成为美国首富。在股价持续高增长30年后的2001年，沃尔顿家族的5名成员包揽了福布斯第7-11名，成为全球最富有的家族，是名副其实的“富可敌国”。那么我们不禁要问，相比于西尔斯、凯马特等竞争对手，沃尔玛究竟做对了什么？它究竟有没有竞争优势？接下来，我们来一起分析：
零售业产业链非常直观——沃尔玛等销售商从宝洁、可口可乐等制造商（上游）进货，然后出售给顾客（下游）。天天平价意味着，在进货价格相同的情况下，沃尔玛以更便宜的价格卖给了顾客。或者说，在销售收入相同的情况下，沃尔玛付出的采购成本更高。
事实印证了这一点：1984年，沃尔玛的采购成本是销售收入的69.6%，高于行业均值65.6%整整4个百分点。也就是说，如果沃尔玛的进货成本与行业持平，沃尔玛让渡了销售收入4%的利润给消费者，这就是我们消费者感受到的“天天平价”。
那么问题来了，高出行业均值4个百分点的采购成本，沃尔玛要从哪里挣回来、从哪里省出来？给消费者更大的让利空间，难。在让利的情况下，还要保持自己的经营收益高于行业均值，难上加难。那么，沃尔玛是怎么做到的呢？
我们不妨按照芒格式的思路，反向倒推。销售成本包括三部分：采购成本、进货运费、损耗费用。所谓进货运费，是指把货物从供应商那里运到仓库或者分店的费用。所谓损耗费用，是指货物丢失、损坏、被盗所产生的费用。既然采购成本远高于行业均值，那么控制销售成本，就必然从其他两项入手。
如何控制进货运费？沃尔玛的做法是，把分店安置在仓库5千米半径范围之内。由于分店非常集中，卡车跑一趟可以为几家分店送货，返程时还可以顺便从供应商那里把新的货物拉回来。沃尔玛的进货运费是销售收入的2.8%，行业均值是4.1%，沃尔玛以1.3个百分点的优势扳回一局。
如何控制损耗费用？沃尔玛采用了一系列技术手段：条形码扫描、货物调配软件、自动操作机械，等等。遗憾的是，竞争对手可以采取完全一样的技术革新。以“低损耗”著称的沃尔玛，其损耗费用是销售收入的1.3%，行业均值是2.2%，沃尔玛仅以0.9个百分点的微弱优势领先。
于是我们看到，在采购成本高于行业的情况下，沃尔玛压低了进货运费和损耗费用。三项相抵（4-1.3-0.9），沃尔玛的销售成本（73.7%）高于行业均值（71.9%）1.8个百分点。怎么办？只能想办法，从别的地方节省出来。
第一项节省的是工资费用。这得益于公司的主要业务集中在美国南部的小城镇，用工成本较低。沃尔玛的工资费用占销售收入的10.1%，行业均值为11.2%，沃尔玛节省出了1.1个百分点的人工成本。
第二项节省的广告费用。据山姆·沃尔顿自述，沃尔玛的低价促销策略，在人们的口口相传当中获得了极好的口碑效应，人们翘首以盼沃尔玛开到他们的镇子上。沃尔玛的广告费用占销售收入的1.1%，行业均值为2.3%，沃尔玛在广告上节省了1.2个百分点。
第三项节省的是杂项费用。由于沃尔玛商店分布相对集中，公司的管理者们视察店铺的开销一直维系在较低水平。如果是凯马特或者Target的公司主管监督同样数目的商店，其地域范围是沃尔玛的3-4倍。沃尔玛的杂项费用占销售收入的5.3%，远远低于行业均值7.6%，压缩了2.3个百分点。
这三项费用加在一起，沃尔玛省下了足足4.6个百分点的管理成本。别忘了，沃尔玛的销售成本高于行业均值1.8个百分点。两项相抵，沃尔玛赢得了2.8个百分点的巨大优势。
1984年，沃尔玛的经营收益占销售收入的比重是8.7%，行业均值是5.9%，大家发现了没有？沃尔玛在经营收益上2.8个百分点的领先，与我们上述分析的结论完全吻合。
零售业有多难？在让利消费者4%的情况下，沃尔玛依靠进货运费、损耗费用、工资费用、广告费用、杂项费用，一点点节省出了6.8%的成本，才能保证最后2.8%的优势领先于行业。当然，由于行业均值还包括了沃尔玛本身，这意味着——沃尔玛的经营收益，实际上领先于对手比2.8%更多。
如果我们继续按照芒格式的思路倒推，沃尔玛赖以打败对手的五项费用，可以做一个简单的归类。工资费用、损耗费用，得益于公司良好的管理优势。进货运费、广告费用、杂项费用，得益于区域性的规模经济优势。
试想，如果哪一天，沃尔玛的分店不再集中，开始向全美国乃至全球范围内的市场扩张，那么其在进货运费、广告费用和杂项费用（主要是管理费用）的优势将大幅削弱，甚至不复存在。
一个有趣的事实是，当20世纪80年代中期以后，沃尔玛开始在全国范围内寻求扩张时，其资本回报率逐步走低。直到某一地区的商店开得越来越多、密度越来越高的时候，资本回报率才开始回升。
以消费者的视角去观察，沃尔玛最大的竞争优势是“天天平价”。而以企业家的视角去观察，沃尔玛最大的竞争优势，是有效区域市场的低成本扩张。
当且仅当在区域性市场获得统治级地位后，沃尔玛才会试图向更广阔的市场开疆拓土。这样由点及线，由线及面，形成了一张牢不可破的大网，最终成就了一个30年增长6389倍的商业传奇，缔造了一个年营业额5000亿美元的商业帝国。
写到这里，我又忍不住要提一下，巴菲特对沃尔玛的投资。因为巴菲特是我的偶像嘛，所以一讲到投资案例的时候，我本能的反应就是，巴菲特是怎么做的。让我们一起来回顾一下，巴菲特对沃尔玛的投资历程：
1998年，伯克希尔首次建仓沃尔玛。最初，伯克希尔只是少量持股，规模不足100万股。但七年之后的2005年，伯克希尔突然大举增持至2000万股，随后一路加仓，2014年三季度末达到6770万股。当年沃尔玛是伯克希尔的五大重仓股之一， 持仓市值一度超过50亿美元。
然而，从2015年二季度末之后，伯克希尔开始逐渐减仓沃尔玛，到2016年底已经砍掉了九成的头寸。2016年下半年减仓力度最大，持仓市值从当年夏天的30亿美元暴降至年底的不足1亿美元。2018年6月底，伯克希尔持股量为140万股，价值约1.4亿美元，到年底则彻底清仓了。
巴菲特对沃尔玛的持股周期超过20年，但对沃尔玛的投资是有遗憾的。在2003年的$伯克希尔-哈撒韦A(BRK.A)$ 股东大会上，巴菲特说：“我们犯错误的地方，在于我们开始购买股票，然后价格上涨了一点，我们就退出不再购买。比如我们对$沃尔玛(WMT)$ 的投入就是如此，这造成了我们80亿美元的潜在损失。”归结起来，遗憾之处主要有两点：
一是买晚了。沃尔玛的“黄金时代”，是在巴菲特买入之前。1971年，沃尔玛上市一年后的市值是3600万美元；到2001年，沃尔玛市值高达2300亿美元，30年增长了6389倍。
二是买少了。就像巴菲特说的，1998年才开始建仓，只买了100万股，看到股价涨了，就没有买入更多。但我们看到巴菲特在2005年之后大幅加仓，可以看出他在克服成本心魔方面，也在不断进化。
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五、企业博弈的分类
刚刚我们讲了苹果和沃尔玛的案例，对应的都是不同的情境。苹果在CPU市场对应的情境是，市场存在竞争优势，唯一的主导企业是英特尔；苹果在软件市场对应的情境是，市场存在竞争优势，唯一的主导企业是微软；苹果在计算机制造市场对应的情境是，市场不存在竞争优势。
那么接下来，我们还要探讨一种情境：当市场存在竞争优势，但主导企业不是唯一，而是有两家或者三家以上的“龙头”企业，会呈现出什么样的竞争格局，应该如何去和竞争对手相处？在这种情境下，企业之间的博弈会存在三种形式：
第一种形式：囚徒困境
这里拿出来讨论的案例，是可口可乐和百事可乐。在20世纪70年代以前，占主导地位的可口可乐，对于百事可乐轮番发动的进攻，没有引起足够的重视。直到20世纪70年代末，百事可乐巨大的市场份额，已经开始威胁可口可乐的市场地位，可口可乐才开始反击。
我们来看一组数据，在美国的软饮料行业，1977年的时候，可口可乐的市场份额是36.3%，百事可乐的市场份额是26.0%，其他所有企业加在一起的市场份额是37.7%；到了1982年，可口可乐的市场份额是35.6%，百事可乐的市场份额是28.1%，其他所有企业加在一起的市场份额是36.3%.
这组数据，给我们提供了至少两条关键信息：第一，在长达6年的时间里，可口可乐、百事可乐、其他软饮料企业的市场份额，居然维持着基本不变，说明这个行业是有进入壁垒的。或者说，在位企业有竞争优势；第二，可口可乐、百事可乐、其他软饮料企业，基本上形成了“三分天下”的市场格局，百事可乐和可口可乐都不是行业里唯一的霸主。
1977年，可口可乐发起了对百事可乐的反击，它的做法是打价格战。但它选择打价格战的领域，是在敌弱我强的领域。乍一看，以己之长，攻敌之短，似乎是明智的做法，其实不然。因为在敌弱我强的领域，可口可乐的市场份额是80%，百事可乐的市场份额只有20%，那么如果按照同样幅度降价的话，百事可乐每损失1美元的营业收入，可口可乐就要损失4美元。
最后的结果是，可口可乐和百事可乐都损失了巨额的营业收入和利润，最终受益的只有消费者。靠着在自己的优势领域打价格战，可口可乐没能阻止自己的市场份额进一步下滑。这就是非常典型的“囚徒困境”——当大家都降价的时候，实际上等于大家都没有降价。杀敌一千，自损八百。
格林沃尔德教授对“囚徒困境”的比喻非常形象，他说这就像是婚姻——尽管彼此忠诚对各自都好，但终究会有一方，抵不住出轨的诱惑。一方出轨往往会导致双方都出轨，婚姻在互不信任的重压下最终破裂。在这样的环境中，保持婚姻的完整和幸福，需要双方共同的努力和重视，以及为了整体利益合作的意愿。
嗯，接下来又到了“巴菲特时间”，让我们一起来聊聊巴菲特投资可口可乐的历史吧！1988年-1989年间，巴菲特分批买入可口可乐股票2335万股，投资10.23亿美元，1994年增持至12.99亿美元。截至2020年底，这些持仓的市值达到219亿美元。巴菲特非常英明，他担任可口可乐的董事后，建议可口可乐的CEO郭思达和百事可乐达成和解，所以两家公司在20世纪90年代维持了长达十多年的“和平时期”，经营业绩都得到大幅改善。当然，这是后话。
第二种形式：进入/先占博弈
囚徒困境的对战双方，势均力敌。进入/先占博弈则不同，它是新进入者发起对原有竞争格局的挑战。我们来看一个关于几维航空的案例，它在强手如林的市场上迅速崛起，然而在竞争对手的打压下，又迅速陷入困境。从几维航空的成败兴衰上，我们不妨思考一下，对我们有哪些启示。
1992年9月，几维航空租了两架旧飞机，开辟了三条运营航线，很快就存活了下来。究其原因，主要有以下经验：一是员工士气高。几维航空的员工，都是行业不景气的时候，被其他航空公司裁员下来的，所以他们非常想重返蓝天，用实力证明自己可以；二是航线选择巧。几维航空开辟的三条航线，没有跟美国任何一家大型航空公司完全重合，所以没有对竞争对手构成威胁，大家都默许了它的存在；三是服务质量好。几维航空的票价，与竞争对手的最低票价齐平，但是服务质量更好，比如其他航空公司只供应小吃，几维航空则会供应热食。
然而好景不长，到1995年底，几维航空累计亏损已经超过3500万美元。1996年10月，几维航空申请破产，终止运营。为什么短短四年光景，经历了从草创到崛起再到陨落呢？究其原因，主要的教训在于盲目扩张，导致原来的竞争优势不复存在。具体来说，几维航空在夹缝中生存下来以后，并不满足已有的市场空间，而是迅速扩张人员、飞机和航线，结果导致显著推高了经营成本，在一众大型航空公司的“围剿”下，几维航空最终被扼杀。商业世界，就是如此残酷。
第三种形式：精诚合作
古话说，合则两利，斗则两伤。这里给大家举两个例子，一正一反。
先说反例，日本的游戏企业任天堂，可能大家都知道，我们小时候玩的红白机游戏，很多都是任天堂出品的。但是，任天堂对游戏开发商非常不友好，自己拿走60%利润，只剩下40%利润给承担所有研发成本和风险的游戏开放商，最后导致游戏开放商“倒戈”，转身去支持任天堂的竞争对手。任天堂从原来的市场霸主沦落为众多在位企业之一，也不再享有原来的高额回报。
再说正例，在美国的铅基汽油添加剂行业，总共有4家企业，分别是乙基、杜邦、庞贝捷、纳尔科。这4家企业，没有谁是实力遥遥领先的霸主，大家选择了相互合作。合作的措施包括：统一定价方式，价格变动提前通知，限制给予特定客户折扣的行为。由于大家通力合作，避免了可能爆发的激烈竞争，也使得客户几乎没有可能获得离谱的低价。结果在这样一个所谓的“夕阳行业”里，大家相安无事，都生存得很好。
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六、没有竞争优势的破题之道
刚才跟大家介绍了五方面的内容，都在聚焦在有竞争优势的领域。但是我们必须清醒地认识到，拥有可持续竞争优势的企业，只是特例而非常态。世界上绝大部分公司，都只是普通企业。对于没有竞争优势的企业来说，唯一的战略要务就是——毫不松懈地争取在所有经营环节实现最高效率。
追求效率意味着，必须要严格控制各类费用：原材料、劳动力、厂房与设备器械甚至差旅娱乐……管理完善的企业，哪怕不存在竞争优势，它也可以取得长期超越同行的经营业绩。这有点像我们的人生，有天赋的可以拼天赋。但绝大多数人都是普通人，是没有天赋的，其实也没关系，毕竟天道酬勤，只要稍微努力一点点，就有可能取得超过常人的成绩。
本书还有很多精彩内容，由于时间和篇幅所限，无法一一展开。通过阅读这本书，我最大的感受就是，越加深刻地理解了巴菲特为什么一直强调要投资有竞争优势、有护城河的企业。因为行业与行业之间、企业与企业之间，天然是不平等的，有的辛苦不赚钱，有的赚钱不辛苦。既然可以选择“一尺跨栏”，我们又何必去费力挑战“七尺跨栏”呢？
冠亚说
以上是2022年2月16日“冠亚讲书”第2期——《竞争优势：透视企业护城河》的直播文字稿。以后每期直播结束之后，当期的文字稿就会推送出来。一来是方便大家理解消化；二来是照顾到没有时间来看直播的朋友们。
大家发的弹幕我都看到了，非常感谢大家对我的支持。由于直播的时候，我要专注讲书，所以可能没法做到时时跟大家互动。这篇文章发出来之后，大家有想要继续交流的，也可以在这里给我留言。中奖的朋友，请在这里留下你的收信地址。
以后每一期的直播，我们都会录屏。“冠亚讲书”第1期——《巴菲特之道》的录屏，我们已经上传了，感谢我的好友@张侦雄 的热心支持，他为我分担了很多日常事务。越来越多的朋友愿意帮助我，愿意给我赋能，这也让我更加坚信了努力的价值。有你同行，一路美好，感恩！